Category Archives: Lean Healthcare w Polsce
Lean Healthcare – jak stosować to podejście
Sprawne i efektywne zarządzanie procesem leczenia pacjenta ma swoje źródło w planowaniu standardów wewnętrznych jednostki medycznej. Usługi medyczne są różnorodne i trudno stworzyć jeden, wzorcowy model opieki nad pacjentem. Zmieniają się zarówno pracownicy, ich doświadczenie i podejście do usług, poziom zarządzania organizacją jak i charakterystyki procesu, które jako KPI są śledzone przez najwyższe kierownictwo. Wszelkie ustawy i Rozporządzenia Ministra Zdrowia są podstawą do wykonywania pracy zgodnie z regulacjami prawnymi i wymaganiami pacjenta. Dążenie do stosowania najlepszych światowych praktyk w codziennej pracy jest trudnym celem, dzięki któremu można osiągnąć wysoki poziom dojrzałości procesowej organizacji. Ochrona zdrowia jest częścią gospodarki, i między innymi na podstawie jej poziomu definiowany jest rozwój gospodarczy państwa.
Jak wykonać mapowanie procesu w placówce medycznej
Dążąc do zaspokojenia potrzeb klienta – pacjentów, potencjalnych pacjentów, rodzin i bliskich pacjentów należy wziąć pod uwagę nie tylko wskaźniki finansowe jednostki, a przede wszystkim zrozumienie klienta i stworzenie takich procesów medycznych, które w większości będą zawierały wartość dodaną. Do tego dąży podejście lean healthcare.
Dla ciała jest zdrowie, dla duszy sprawiedliwość, do dziś słowa Sokratesa mają aktualny przekaz i wartość. Nie ma nic lepszego niż zdrowie, które definiowane jest jako harmonia pomiędzy poszczególnymi częściami ciała – każda pełni ważną funkcję. Również sprawiedliwość, która przejawia się w różnych „częściach” duszy. W celu zaspokojenia potrzeb ciała i duszy podczas leczenia jednostka medyczna stoi przed nie lada wyzwaniem.
Ciało – mając odpowiednią infrastrukturę, nowoczesny sprzęt medyczny, wykwalifikowaną kadrę medyczną placówka medyczna może bez problemu wykonać operację lub dokonać przeszczepu narządu, przywracając ludzkie ciało do stabilnego stanu. Natomiast dusza – w rozumieniu spełnienia oczekiwań pacjenta jest złożonym aspektem. Czy długi czas oczekiwania na wizytę u specjalisty wpływa pozytywnie na nastrój pacjenta? Czy ponowne wykonanie zabiegu ze względu na błąd w sztuce daje pacjentowi poczucie bezpieczeństwa? Czy brak czasu lekarza na rozmowę z pacjentem pozwala na spokojne leczenie pacjenta? Odpowiedź brzmi: nie. Tak jak placówka może zapewnić najwyższej klasy sprzęt medyczny i infrastrukturę, mając odpowiednie środki finansowe, tak odczucia pacjenta z pobytu w szpitalu mogą być negatywne ze względu na niewłaściwe zaplanowanie systemu zarządzania leczeniem pacjenta. Czy jest na to rozwiązanie?
Innowacyjne narzędzia lean w ochronie zdrowia
Lean healthcare jest odpowiedzią na „część niewidzialną” systemu organizacji placówki. Stosując odpowiednie narzędzia, można usprawnić przepływ pacjenta w procesie (mapowanie strumienia wartości), redukując czas hospitalizacji i oczekiwania na kolejne zabiegi. Uczestnicząc aktywnie w komunikacji z pacjentem (komunikacja z pacjentem) można zdobyć informacje, które zmniejszą wystąpienie potencjalnych ryzyk w procesie leczenia. Traktując każdego pacjenta jako jednostkę i z szacunkiem można zdobyć nie tylko zaufanie pacjenta, lecz również poprawić współpracę pacjenta z lekarzem w procesie leczenia, dzięki czemu efekty leczenia mogą się poprawić. Jednocześnie podejście wszystkich pracowników do pracy zgodnie z filozofią kazien- ciągłego doskonalenia daje poczucie odpowiedzialności i współdecydowania o procesach i systemie jaki jest w danej organizacji. Kaizen box – narzędzie do generowania pomysłów pracowników związanych z poprawą bezpieczeństwa procesów lub usprawnienia może być początkiem do podejścia lean hospitals. Stosowanie praktyk lean healthcare nie powinno być postrzegane jako dodatkowy obowiązek w pracy, ponieważ jest to pewna kultura zachowania, którą można nabyć, a która w życiu codziennym niepostrzeżenie prowadzi nas do lepszej organizacji pracy i doskonalenia procesów.
Konferencja lean management
Projekt naukowy lean management
26 czerwca odbyła się konferencja podsumowująca fazę badawcza projektu „LeanOZ – lean management w ochronie zdrowia” zorganizowana przez Polskie Towarzystwo Ekonomiki Zdrowia. Konferencja została objęta patronatem honorowym Ministra Zdrowia i Rektora Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego. W konferencji brali udział przedstawiciele różnych grup, między innymi personel medyczny, potencjalni pacjenci, menadżerowie ochrony zdrowia, kierownictwo podmiotów medycznych, przedstawiciele NFZ oraz AOTMiT.
Było to bardzo interesujące i pełne wiedzy wydarzenie, podczas którego zaprezentowano wyniki fazy badawczej.
Jest to podejście do organizacji procesów klinicznych w sposób innowacyjny, uwzględniając nie tylko koszty procesu lecz przede wszystkim bezpieczeństwo uczestników procesu. Celem stosowania lean healthcare jest skrócenie czasu „przepływu” / przejścia pacjenta przez proces, w którym dodawana jest wartość i nie występują marnotrawstwa. Skrócenie czasu trwania procesu powoduje, że pacjent jest szybciej diagnozowany, leczenie podejmowane jest szybciej, natomiast miejsce realizacji świadczeń medycznych jest zorganizowanew sposób bezpieczny i wydajny.
Wyniki wdrożeń elementów szczupłego zarządzania
Podczas konferencji omówiono tematykę lean management w ochronie zdrowia oraz potrzebę stosowania innowacyjnego podejścia w polskiej ochronie zdrowia. Szczegółowo omówiono jedno z narzędzi jakim jest mapowanie strumienia wartości.
Poszczególne prezentacje dotyczyły
- Kluczowych parametrów procesu leczenia udaru mózgu oraz możliwości zastosowania lean management w leczeniu udaru mózgu
- Szans i zagrożeń w zastosowaniach lean management w ochronie zdrowia
- Lokalnej mapy zasobów medycznych
- Standaryzacji miejsc realizacji świadczeń
- Mapy stanu obecnego i propozycji usprawnień
- Wyceny potencjalnych efektów wdrożenia
Istotnym elementem konferencji były prezentacje wyników zastosowania wybranych narzędzi lean healthcare w
- Instytucie Psychiatrii i Neurologii w Warszawie
- Centrum Medyczno-Diagnostycznym w Siedlcach
- SOR Szpitala im. Kopernika w Łodzi
Na podstawie badań i analizy przygotowano standardy mapowanie strumienia wartości w ochronie zdrowia, wersja 1.0, które są podstawą do dyskusji i możliwości dokonania mapowania strumieni wartości w polskich jednostkach medycznych.
Podejście lean healthcare dąży do usprawnienia procesów klinicznych oraz do
- Zainteresowania pacjentem, jako „głównym aspektem” w procesie leczenia
- Eliminacji kolejek do specjalistów
- Lepszego wykorzystania czasu personelu medycznego oraz zwiększenia czasu przeznaczonego dla pacjentów
- Stawiania prawidłowych diagnoz oraz prawidłowego prowadzenia procesu leczenia, bez re-operacji, powikłań i problemów
- Zmniejszenia kosztów realizacji świadczeń medycznych
- Budowania świadomości wśród personelu dotyczącej bezpiecznego postępowania w procesie leczenia oraz właściwej reakcji na błędy i zdarzenia niepożądane
- Odpowiedniej analizy błędów i zdarzeń medycznych oraz eliminacji przyczyn powstania błędów
- Optymalnego wykorzystania zasobów, które posiada placówka medyczna
Podsumowując warto rozważyć mapowanie strumienia wartości we własnej placówce medycznej. Rezultaty z wdrożeń przynoszą wiele korzyści oraz wskazują potencjalne punkty do doskonalenia. Jeżeli proces jest właściwie zaprojektowany, pacjent otrzymuje pomoc w krótszym czasie, personel medyczny może w pełni zaangażować się w proces leczenia, zmniejszając tym samym ryzyko popełnienia błędu.
Outsourcing w szpitalu
Jak efektywnie zarządzać szpitalem. Droga do usprawnienia procesów medycznych – optymalizacja procesów medycznych – zachodzących w placówce medycznej nie polega na jednorazowym przeorganizowaniu procesów, wdrożeniu odpowiednich narzędzi lecz przede wszystkim polega na zrozumieniu dlaczego i w jaki sposób świadczymy usługi. Nie ma filozofii lean healthcare bez filozofii Kaizen. Powinno się wiedzieć, dlaczego realizuje się dane procesy oraz jak je realizować by spełnić oczekiwania pacjentów.
Funkcjonowanie podmiotu leczniczego a outsourcing
Czy outsourcing w szpitalu jest tańszym rozwiązaniem niż wewnętrzna organizacja poszczególnych komórek niezbędnych do funkcjonowania podmiotu leczniczego ? Czym jest proces? Jest to zbiór działań, wzajemnie ze sobą powiązanych, które przekształcają dane wejściowe w dane wyjściowe. Dobrze zaprojektowany system organizacji procesów, powoduje, że właściciele i osoby realizujące procesy, bardzo dobrze znają proces, dla którego dodają wartości oraz klienta, dla którego proces wykonują -klienta wewnętrznego, np. inną komórkę organizacyjną. Nie każda jednostka jest świadoma korzyści jakie niesie ze sobą outsourcing czyli korzystanie z określonych usług zewnętrznych wykonawców, które są realizowane w organizacji. Funkcjonowanie placówki medycznej składa się z wielu procesów (medycznych, zarządczych, edukacyjnych), najważniejszym z nich są procesy kliniczne, czyli takie w których występuje interakcja pacjenta z personelem medycznym, w wyniku której zachodni zmiana w stanie zdrowia usługobiorcy. Dla sprawnego funkcjonowania procesów głównych identyfikowane są procesy wspomagające, bez których organizacja nie mogłaby świadczyć usług medycznych. Na te procesy składają się np.: procesy sprzątania, prania bielizny pościelowej, procesy żywienia pacjentów, procesy prowadzenia księgowości i kadr oraz apteka, z której zamawiane są leki zgodnie ze zleceniami lekarzy i inne. Procesy wspomagające mają na celu, jak sama nazwa wskazuje wspomagać procesy główne. Nie zawsze są to procesy realizowane wewnątrz organizacji, mogą być zlecane na zewnątrz. Jakie niesie to ze sobą korzyści?
Minimalizacja ryzyka w placówce medycznej
Outsourcing procesów wspomagających placówki medyczne to nie tylko aspekt ekonomiczny. Przede wszystkim jest to nowy poziom jakości. Czyste i zdezynfekowane sale, posprzątane zgodnie z aktualnym planem higieny, wykorzystując odpowiednie stężenia środków myjąco-dezynfekcyjnych zmniejsza liczbę zakażeń, zwiększa bezpieczeństwo realizacji procesów i satysfakcję pacjentów. Jest to mniej uwag i reklamacji klientów, brak opóźnień w dostawach, lepsza komunikacja oraz wykorzystanie nowoczesnej technologii. Szpital im. Mikołaja Kopernika w Łodzi zaoszczędził 1,6mln zł rocznie dzięki zlecaniu na zewnątrz usług sprzątania szpitala [OSOZ, nr 6/2016, s.48]. Są to dostawcy usług, których należy regularnie oceniać, a wszelkie uwagi czy reklamacje powinny być motywacją do doskonalenia.
Mając coraz więcej obowiązków w placówce medycznej, warto część procesów przekazać podmiotom zewnętrznym. Są to specjaliści w swojej dziedzinie, którzy na bieżąco doskonalą procesy, a dzięki efektowi skali zmniejszają koszty ich realizacji.
Hospitals tour- Niemcy
W dniach 17-18.11.2016 w ramach VI Bałtyckiego Forum Zdrowia odbyły się wizyty w niemieckich szpitalach. Grupa uczestników miała możliwość odwiedzenia trzech szpitali, były to:
- Greifswald University Hospital
- Heart and Diabetes Centre, Karlsburg Hospital
- AMEOS Hospital Anklam
Szpital w Greifswald został przedstawiony przez Pana Marka Zygmunta. Szpital posiada 926 łóżek i jest klinicznym szpitalem wielospecjalistycznym, uniwersyteckim, który przyjmuje rocznie 130 tys. pacjentów ambulatoryjnych i 36 tys. pacjentów stacjonarnych. Jest to bardzo rozbudowany i nowoczesny kompleks, który również wykorzystuje narzędzia lean healthcare. Niektóre budynki są oddalone od siebie w sporej odległości, nawet 300m, dlatego zastosowano pocztę pneumatyczną, która przesyła próbki krwi do badań, leki i inne. Jej prędkość to nawet 10m/s. W weekend odbywa się od 20 do 40 telekonsultacji w specjalnie przystosowanym do tego pomieszczeniu, są to przykłady optymalizacja procesów klinicznych. W wielu miejscach można spotkać elementy zarządzania wizualnego, takie jak:
- 5S,
- określone miejsca odkładcze, określone miejsca dla pacjentów,
- zróżnicowanie kolorystyczne np. probówek,
- procedury przedstawione w wersji wizualnej- przystępne dla odbiorcy
- odpowiedni layout pomieszczeń – dobrze zaprojektowana infrastruktura
- bardzo dobrze oznakowane korytarze,
- stosowanie najnowocześniejszych rozwiązań logistycznych- wózki samojezdne do przewożenia bielizny pościelowej, odpadów, żywności – oczywiście wszystkie rozdzielone, tak że drogi nie krzyżują się ze sobą
- systemy andon wzywające personel w nagłej sytuacji
Szpital w Karlsburgu jest nowoczesną jednostką, która specjalizuje się w zaburzeniach kardiowaskularnych i cukrzycy. Jednostkę zaprezentował sam dyrektor szpitala Prof. Dr. Med. Hans-Georg Wollert. Corocznie odbywa się około 2500 operacji sercowych i naczyniowych , a także ponad 5000 interwencji kardiologicznych. Ponadto występuje 900 przypadków operacji na otwartym sercu. Leczonych jest ponad 2000 pacjentów cukrzyków. Szpital posiada nowoczesny blok operacyjny i korzysta z innowacyjnych zastawek. Najstarszy pacjent miał 97 lat. Szpital efektywnie zarządza procesami, a wniosek, że wykonanie operacji jest o wiele tańsze niż przewlekłe leczenie pacjenta jest jak najbardziej trafny.
Kolejnym szpitalem był Szpital w Anklam AMEOS Hospital. Spotkaliśmy się z bardzo miłym i ciepłym przyjęciem. Zarówno dyrekcja szpitala jak i pracownicy byli bardzo zaangażowani w prezentacji jednostki. Jednostka posiada 101 łóżek. Szpital również posiada rozwiązania z zakresu lean healthcare. Były to między innymi:
- rozwiązania ANDON dźwiękowe i świetlne- otwierające się drzwi na każdy oddział
- 5S- uporządkowanie dokumentów i formularzy, uporządkowanie materiałów jednorazowych i leków w szafkach
- Zarządzanie wizualne widoczne np. na zabudowanych umywalniach w salach zabiegowych
Podsumowując każdy ze szpitali był inspiracją i świeżym spojrzeniem na zarządzanie, organizację i podejście do pacjenta, biorąc pod uwagę współpracę polsko-niemiecką. Stosując elementy lean healthcare można wyeliminować marnotrawstwa jakie występują w procesach. To pozwala zmniejszyć opóźnienie, zwiększyć poziom jakości świadczonych usług oraz skrócić okres zapłaty za wykonaną pracę – świadczoną usługę. Wymienione powyżej przykłady zastosowania zarządzania wizualnego w praktyce dowodzą, że to narzędzie jest również potrzebne do zmniejszenia „deficytu informacji” w miejscu pracy [ Galsworth Gwendolyn, Visual workplace, Visual thinking (Portland, OR: Visual-Lean Enterprise press, 2005) 13]. Ważne jest również zarządzanie procesowe oraz rozumienie potrzeb klienta, nie tylko końcowego, lecz również wewnętrznego. Lekarz powinien tak organizować pracę by dostarczyć usługę pacjentowi w sposób płynny, lecz również biorąc pod uwagę odbiorców wewnętrznych jego pracy- innych współpracowników, którzy przyczyniają się do realizacji tego procesu.
Osoby zarządzające placówkami medycznymi powinny przemyśleć niektóre kwestie, chcąc stosować podejście lean healthcare. Warto wziąć pod uwagę:
- jakie problemy są pilne i trzeba je natychmiast rozwiązać
- czy nasz problem to rzeczywiście problem?
- jak można przekształcić obecne procesy by działały zgodnie z filozofią lean healthcare?
VI Bałtyckie Forum Zdrowia
W dniach 17-18.11.2016 w niemieckim mieście Greifswald odbyło się spotkanie przedstawicieli świata naukowego, biznesu oraz praktyki. Bardzo ciekawy program dostarczył wszystkim wielu cennych informacji i praktycznych porad. Drugi Polsko-Niemiecki Szczyt Zdrowia był zorganizowany w bliskiej współpracy z Meklemburgią- Pomorzem Przednim. Szczyt odbył się na Uniwersytecie w Greifswald.
Przewodniczący: prof. dr hab. Iga Rudawska, prof. dr hab. Steffen Fleßa
Wiceprzewodniczący:
Prof. zw. dr hab. Edward Urbańczyk – Wiceprzewodniczący (Uniwersytet Szczeciński),
Prof. nadzw. dr Jarosław J. Fedorowski – Wiceprzewodniczący (Polska Federacja Szpitali),
Dipl. Ing. Oec. Wolfang Gagzow (Hospital Federation of the German Land Mecklenburg- Vorpommern)
Prof. zw. dr hab. Waldemar Tarczyński (Uniwersytet Szczeciński),
Prof. US dr hab. Barbara Kryk (Uniwersytet Szczeciński),
Prof. US dr hab. Danuta Miłaszewicz (Uniwersytet Szczeciński),
Prof. US dr hab. Tomasz Bernat (Uniwersytet Szczeciński),
Prof. US dr hab. inż. Kesra Nermend (Uniwersytet Szczeciński),
Dr Edyta Mioduchowska-Jaroszewicz (Uniwersytet Szczeciński),
Dr Mirela Romanowska (Uniwersytet Szczeciński),
Dr Magdalena Soboń – Menedżer Konferencji ,
Mgr Joanna Kowalik – Sekretarz Konferencji
Pierwszy dzień był przeznaczony na wystąpienia dotyczące świata nauki i biznesu. Tematy wystąpień dotyczyły szeroko rozumianej ochrony zdrowia, przede wszystkim omówienia dobrych praktyk współpracy polsko-niemieckiej. Szczególnie ciekawe było wystąpienie Pana Konrada Meissner i Lutza Fisher na temat transgranicznej Opieki Ratunkowej/Zdrowotnej. Również wystąpienie Pani prof. dr hab. Igi Rudawskiej na temat jakości usług w chorobach przewlekłych. Celem w pracy było zdefiniowanie doświadczeń i wartości pacjentów chorych przewlekle w odniesieniu do jakości usług dotyczących chorób przewlekłych. Kolejną wartościową prezentacją była ta przedstawiona przez Pana Marcina Kautsch na temat rozwoju e-zdrowia w Polsce. Zwrócono uwagę na fakt, że w Polsce występują przede wszystkim Elektroniczna Dokumentacja Medyczna oraz e-rejestracja. Inne narzędzia dzielenia się danymi, takie jak: telediagnoza, teleedukacja, przenośne urządzenia monitorujące stan zdrowia pacjenta, telemonitoring, badania przesiewowe można spotkać w mniejszym stopniu. Wystąpienie Pana Marka Zygmunta poruszyło bardzo aktualną tematykę, dotyczyło technik wspomaganego rozrodu (ART) i współpracy transgranicznej. Inne wystąpienia były również bardzo ciekawe i wartościowe, a przy tym przedstawiały dane i fakty wynikające z badań naukowych.
Lean Hospitals również zaprezentowało innowacyjne podejście do zarządzania procesami klinicznymi przy wykorzystaniu narzędzi lean healthcare. Czym jest ryzyko kliniczne? Jest to każde ryzyko, jakie ma negatywny wpływ na wyniki leczenia i cechy jakościowe. W celu sprawnego zarządzania ryzykami procesów klinicznych, najpierw należy poznać procesy jakie występują w organizacji. Określić granice procesu- jego początek i koniec, a następnie wszelkie składowe, które wpływają na wynik procesu. Im lepiej jest zdefiniowany i opisany proces, tym jest mniej ryzyk jakie mogą w nim wystąpić. Normy zarządzania takie jak PN-EN 15224:2017 Usługi Sektora Ochrony Zdrowia, System Zarządzania Jakością, ISO 9001:2015, ISO 31000:2018, ISO 31010:2019 zawierają wymagania i zasady, jakimi powinno się kierować przy zarządzaniu ryzykiem. Skąd czerpać metody w celu sprawnego zarządzania? Odpowiedzią jest filozofia lean healthcare oraz narzędzia jakimi dysponuje. Są to m.in.:
- FMEA- analiza przyczyn i skutków potencjalnych błędów
- diagram spaghetti
- mapowanie strumienia wartości- VSM
- flowcharty procesów
- metodologia 5S (uporządkowanego miejsca pracy)
- zarządzanie wizualne- VM
- systemy ANDON- dźwiękowe i głosowe
- rozwiązania POKA-YOKE i JIDOKA
- medboards
- 5WHY
- diagram Ishikawy
- diagram Pareto
- filozofia Kaizen
Podsumowując znając procesy, ich cel i przede wszystkim klienta, można określić potencjalne ryzyka jakie mogą wystąpić w procesie. W celu odpowiedniego zarządzania ryzykami, należy stosować się do wymagań norm, przepisów prawnych oraz procedur wewnętrznych przy wykorzystaniu narzędzi lean healthcare, które usprawniają procesy- optymalizacja procesów klinicznych. Filozofia Kaizen- „małych kroków” jest podstawą do zmiany kultury organizacji, przedsiębiorstwa jakim jest szpital.
Nic nie jest szczególnie trudne do zrobienia, jeśli tylko rozłożyć to na etapy. Henry Ford
W kolejnym dniu zwiedzano pobliskie niemieckie szpitale i ich organizację.
Lean Hospitals na Politechnice Koszalińskiej
Lean Hospitals rozwija zainteresowania lean management również wśród młodzieży. Uczestniczymy w prowadzeniu wykładów dla studentów Politechniki Koszalińskiej na tematy związane z lean management. Nasze pierwsze spotkanie przyjęło się z dużym entuzjazmem, optymalizacja procesów była głównym tematem. Studenci zarządzania, ekonomii, finansów i rachunkowości poznawali podstawy szczupłego systemu i korzyści jakie niesie on ze sobą. Mimo szczegółowego zaplanowania wykładu połączonego z ciekawymi warsztatami na temat m.in. optymalizacji procesów usługowych i metody 5S, zgodnie z zasadą Pareto, czas się skończył, a temat nie został wyczerpany.
Na wykładzie omówiono główne założenia filozofii lean management, aspekty jakie jej towarzyszą, m.in. CTQ- critical to quality oraz głos klienta-VOC (voice of customer). Kolejnym tematem było 7 rodzajów marnotrawstwa- mudy jakie występują w procesach usługowych łącznie z praktycznymi przykładami i filmami. Nie zabrakło również omówienia metod zarządzania wizualnego (visual management) oraz 5S. Studenci mogli podczas warsztatów zrozumieć jakie powinno być podejście do klienta i jego oczekiwań (Ct Q). Jakie skutki niesie ze sobą niewłaściwy, niekompletny i nieprecyzyjny przekaz. Wyniki tego ćwiczenia przedstawia poniższe zdjęcie. Podczas wystąpienia omówiono również aspekty jakościowe. Podstawy lean management są ściśle powiązane z zarządzaniem jakością i podejściem procesowym. Bez poznania procesów występujących w organizacji, ich granic i celu, nie można określić strumienia wartości i klienta wewnętrznego oraz zewnętrznego. Znając oczekiwania klienta, można zaprojektować proces. Mając zaprojektowany proces, można zidentyfikować marnotrawstwa, np. oczekiwanie lub zbędny ruch.
Kolejnym aspektem był temat przezbrojeń. W branży produkcyjnej zaleca się SMED czyli przezbrojenie maszyny w czasie około 10 minut. Również w usługach rozpoczęcie kolejnego zadania, nie kończąc pierwszego obniża naszą efektywność pracy o około 30%. Lean management można stosować w wielu sektorach, między innymi w ochronie zdrowia (skracając czas oczekiwania pacjenta na wizytę, zmniejszając poziom zapasu leków w magazynie, dzięki czemu można uzyskać dodatkową powierzchnię magazynową oraz płynność finansową), w księgowości (lean accounting), w technologii informacyjnej, a także w bankowości (zmniejszając liczbę tworzonych dokumentów, usprawniając przepływ informacji, skracając czas obsługi reklamacji klientów).
Podsumowując cieszymy się, że lean management zdobywa coraz szersze kręgi odbiorców.
Jest bowiem w człowieku dziwna jakaś ciekawość i chęć badania rzeczy nieznanych. Daniel Defoe
Wasze pytania, nasze odpowiedzi
Co to jest lean hospitals?
Z czego wywodzi się filozofia lean hospitals?
Jakie narzędzia i techniki można zastosować przy usprawnianiu procesów?
Czy lean oznacza szczupły?
Jakie korzyści niesie ze sobą filozofia lean-hospitals?
Przede wszystkim jest to narzędzie doskonalące procesy zachodzące w placówce. Jest to standaryzacja procesów medycznych oraz określenie potencjalnych ryzyk na każdym etapie realizacji usługi. Ma na celu określenie optymalnych zapasów leków, materiałów, zasobów itp. Pozwala na skuteczne wykorzystanie zasobów i efektywne zarządzanie czasem. Technika ta prowadzi do optymalizacji procesu-ma na celu jego uproszczenie i usprawnienie. Filozofia ta pozwala na:
- zwiększenie bezpieczeństwa pacjentów i pracowników
- uproszczenie procesów klinicznych
- skrócenie pobytu pacjentów w placówce medycznej
- usprawnienie pracy personelowi medycznemu
- zmniejszenie kosztów świadczenia usług medycznych i funkcjonowania placówek ochrony zdrowia
- zwiększenie efektywności biznesowej
Lean healthcare w ochronie zdrowia – pierwszy projekt w Polsce
Jak zarządzać procesami w szpitalu i innych placówkach medycznych? Zadanie nie jest łatwe, zwłaszcza że istnieje tak wiele zmiennych wpływających na realizację usługi medycznej. Lean healthcare to optymalizacja procesów klinicznych. Mimo, że usługa jest niematerialna, nie można jej jednoznacznie porównać i obiektywnie ocenić. Najtrudniejszym aspektem jest jej nietrwałość, która inspiruje i skłania do poszukiwania coraz to nowszych rozwiązań, narzędzi i zmian, które utrzymają świadczenie na tym samym lub lepszym poziomie jakości. Nie łatwo jest opisać proces, a później realizować go zgodnie z ustaloną praktyką. Każdy dąży do ustanowienia standardu, czyli najlepszej, aktualnie dostępnej techniki, sposobu wykonywania czynności, który będzie przestrzegany przez personel medyczny. Istnieją sytuacje i zdarzenia, w których uniwersalne rozwiązanie nie służy klientowi czyli pacjentowi. Każdy lekarz, każda pielęgniarka lub inny personel medyczny posiadają wiedzę i unikalne doświadczenie, na podstawie których nie łatwo stworzyć jeden schemat postępowania. Łatwo jest ustalić zasady „na papierze” lecz w rzeczywistości pojawią się odchylenia i wyjątki. Lean healthcare dąży nie tylko do efektywnego i wyszczuplonego realizowania usług, również zawiera zestaw przydatnych narzędzi i technik, dzięki którym jesteśmy w stanie zunifikować w miarę możliwości proces kliniczny. Celem i nadrzędnym priorytetem jest zawsze bezpieczeństwo pacjenta i personelu medycznego.
Cel wdrożenia lean healthcare
Filozofia lean healthcare zawiera zestaw narzędzi i metod, które służą poprawie przepływu pacjenta w procesie klinicznym, usuwaniu barier i luk, które generują opóźnienia i pomyłki. (czyli straty – marnotrawstwo). Koszyk narzędzi stale się powiększa czerpiąc po części z lean manufacturing. Chcąc poprawić proces kliniczny powinniśmy poznać cel dla jakiego jest on realizowany, a następnie problemy i przeszkody, które pracownicy napotykają podczas codziennej pracy. Każdy oddział, klinika, poradnia czy pracownia to inny świat, inna organizacja infrastruktury, wykorzystania materiałów jednorazowych i wielorazowych narzędzi, sprzętu medycznego i leków. Implementując rozwiązania oparte na filozofii lean healthcare należy brać pod uwagę specyfikę komórki organizacyjnej. Nie zawsze rozwiązanie poparte pozytywnymi wynikami w jednym oddziale, sprawdzi się w innej klinice.
Pierwsze w Polsce praktyczne wdrożenie
Sukces z wdrożenia lean hospitals warunkowany jest nie tylko miejscem realizacji procesu, lecz przede wszystkim ludźmi tam pracującymi. Lekarze specjaliści, pielęgniarki, opiekunki medyczne, technicy i inni powinni nie tylko wykonywać swoje zadania i obowiązki zgodnie z obowiązującymi praktykami, najlepszą dostępną aktualną wiedzą i wewnętrznymi procedurami, jest to również umiejętność komunikacji. Umiejętności miękkie wśród personelu medycznego są ważnym aspektem współpracy na zasadzie partnerstwa na linii personel-pacjent, personel-personel. Nie sposób nabyć takich umiejętności na szkoleniu, liczy się tutaj praktyka zawodowa i pozytywne podejście do pacjenta. Narzędzia lean healthcare mają za zadanie ułatwić tą komunikację, uzupełnić luki i poprawić dostępność informacji. Przykładami rozwiązań, jakie można zastosować w tym celu może być metodologia 5S uporządkowane miejsce pracy, visual board, zarządzanie wizualne. Narzędzia te również sprawdzają się w miejscach najbardziej krytycznych, czyli takich, w których wystąpienie błędu może skutkować śmiercią lub poważnymi powikłaniami zdrowotnymi pacjenta, np. zintegrowany blok operacyjny. Odpowiednia organizacja infrastruktury poprawi przepływ pacjenta, materiałów i sprzętu podczas realizacji procesu. W tym celu należy zmapować proces (wykorzystać VSM- value stream mapping, mapowanie strumienia wartości), zidentyfikować każdy krok w procesie, określić liczbę osób wykonujących zadania, wskazać przerwy czasowe w przebiegu czynności i zmierzyć czas realizacji każdego kroku. Wynikiem tego jest aktualna mapa procesu, na podstawie której możemy wykonać mapę stanu przyszłego-pożądanego (future state map). Chcąc skrócić pokonywane przez personel odległości, zmniejszyć zmęczenie personelu i zwiększyć jego dostępność dla pacjenta można wykorzystać kolejne narzędzie lean hospitals jakim jest diagram spaghetti. Wyniki wskażą ścieżkę, zgodnie z którą personel poruszał się podczas całej zmiany, a na podstawie której będzie można wdrożyć usprawnienia. Sami pracownicy poprzez system wniosków i sugestii, kolejne narzędzie lean healthcare – Kaizen będą mogli zgłosić swoje uwagi i inspiracje dotyczące ulepszenia procesu. Pierwszym na skalę ogólnopolską projektem wdrożenia lean healthcare w szpitalu (Szczecinek) był projekt dotyczący wdrożenia zarządzania wizualnego, optymalizacji procesów medycznych i klinicznych oraz usprawniający komunikację personelu medycznego. Projekt został doceniony przez światowych ekspertów lean management i zdobył 2 miejsce w konkursie na najlepsze wdrożenie lean management w sektorze usługowym organizowanym przez Lean Enterprise Institute na Polskę.
Korzyści lean healthcare
Podsumowując lean healthcare w ochronie zdrowia to innowacyjne rozwiązanie na skalę światową, a jego efekty są wymierne i zaskakujące. Przykładowo po wdrożeniu odpowiednich narzędzi i metod lean hospitals w szpitalu uzyskano:
- ponad 60 000 zł oszczędności z funkcjonowania procesów
- 90% zmniejszenie liczby wypadków
- 30% zmniejszenie zapasów materiałów medycznych, leków i sprzętu
- 20% zwiększenie poziomu satysfakcji pacjenta i poprawę komunikacji.
Każda jednostka składa się z procesów, które można doskonalić i usprawniać. Mimo, że lean healthcare to specyficzne wykorzystanie uniwersalnych narzędzi i rozwiązań, warto zastosować podejście procesowe i badać przepływ pacjenta w procesie, dla którego tworzona jest wartość dodana.
Narzędzia lean healthcare wykorzystywane w ochronie zdrowia
Ochrona zdrowia jest częścią gospodarki, która ma na celu leczyć ludzi współpracując z podmiotami badawczymi. Bardzo ważne jest wykorzystanie aktualnej, najlepszej wiedzy medycznej, tzw. najlepszych praktyk-best practices. Zazwyczaj problemy, jakie występują w podmiocie medycznym dotyczą organizacji procesów, rozdzielenia obowiązków i nadania odpowiedzialności. Wszystko sprowadza się do bezpiecznej realizacji usługi medycznej, bez negatywnych efektów ubocznych. Pacjent jest głównym klientem usług medycznych, dlatego należy tak zaplanować procesy, by pacjent otrzymał usługę zgodną z założeniami, bez błędów i zbędnego oczekiwania, a także innych marnotrawstw wymienianych przez lean healthcare.
Problem to różnica pomiędzy stanem oczekiwanym a stanem aktualnym- faktycznym. Czasami samo stwierdzenie czy zauważenie problemu jest nie lada wyzwaniem, dlatego warto utrzymywać standardy w organizacji, dzięki którym będzie można się odnieść do stanu oczekiwanego i zidentyfikować czy zrozumieć problem. Personel medyczny jest współdecydentem w procesie leczenia dlatego bardzo ważne jest odpowiednie zaplanowanie procesu i przejście pacjenta w procesie klinicznym.
W jaki sposób zaplanować opiekę medyczną pacjenta mając do dyspozycji narzędzia lean healthcare? W zależności od sytuacji można zastosować jedno lub kilka narzędzi lean hospitals.
-
Flowcharty dla procesów klinicznych
Proces to zespół czynności, które wejścia przekształcają w dane wyjściowe. W podmiotach medycznych jest bardzo wiele procesów, zarówno tych związanych bezpośrednio z pacjentem jak i bardziej administracyjnych, które wspomagają procesy główne. Długość i złożoność procesu zależy od tego gdzie określimy granice procesu- początek i koniec. Zarządzanie zgodne z filozofią lean healthcare dąży do płynności procesów, koniec jednego jest początkiem następnego. Nie jest to zarządzanie „silosowe”. Takie zarządzanie występuje gdy organizacja jest podzielona na komórki czy departamenty, które są niezależne od siebie. Pracownicy skupiają się wyłącznie na wynikach działów niż na dążeniu do zrozumienia wartości dla klienta.
Flowchart jest graficznym przedstawieniem procesu. W jasny i zrozumiały sposób komunikuje poszczególne etapy w procesie, wskazuje kto uczestniczy w procesie i na jakim etapie, przedstawia dokumenty i formularze niezbędne do realizacji procesu. Flowchart opiera się o najlepszą, dostępną praktykę postepowania w organizacji, ten ustalony sposób działania usprawnia pracę.
Zaletami flowchartu są
- ujednolicone procedury,
- zmniejszenie poziomu ryzyka występującego w procesach klinicznych,
- poprawa komunikacji
- realizacja zadań i obowiązków przez wskazany personel medyczny i nie tylko medyczny.
-
Metoda 5S
Uporządkowane miejsce pracy pozwala zmniejszyć ilość błędów, poprawić przepływ wartości w procesie oraz obniżyć poziom wykorzystywanych zasobów. Poprawa wydajności procesów zależy od eliminacji marnotrawstwa. Każdy z pięciu kroków jakie daje metoda 5s, przybliża organizację do zwiększenia efektywności procesowej.
- Sortowanie – w tym kroku szpitale oddzielają rzeczy potrzebne do pracy od zbędnych, które są przeterminowane, zużyte, stare lub nie są wykorzystywane na danym stanowisku pracy.
- Systematyka – pomieszczenia, w których zachodzi zmiana 5S są przystosowywane do nowego układu i rozkładu szaf, półek, miejsc odkładczych. Odpowiednia organizacja materiałów pozwala na zmniejszenie poziomu zapasów.
- Sprzątanie – codzienne czynności porządkujące przestrzeń. Utrzymanie porządku według wcześniej ustalonych zasad nie jest łatwe. Ten krok tworzy bezpieczne środowisko dla pacjenta.
- Standaryzacja – szpitale rozwijają 5S w oparciu o formularze oceny. Celem jest utrzymanie poziomu czystości i jej ciągły monitoring. Przyjęte standardy postępowania pozwalają na rozwój 5S i angażowanie personelu na każdym szczeblu zarządzania.
- Samodyscyplina – ostatni krok 5S, polega na ciągłym przestrzeganiu poprzednich czterech kroków. Prawidłowe utrzymanie 5S jest prostym narzędziem do promowania usług i wzrostu wiarygodności placówki medycznej w oczach klienta.
-
Analiza ryzyk FMEA występującego w procesach klinicznych
Nowy sposób wykorzystania narzędzia od lat 60 XX wieku do przewidywania przyczyn i skutków potencjalnych wad. Dobre, proaktywne podejście do zarządzania procesami w placówce medycznej i odpowiednio wczesnego reagowania pozwala na utrzymanie ciągłości procesu np. leczenia pacjenta, bez nieprzewidzianych problemów. Im lepiej jest opisany proces, wskazane są punkty krytyczne, tym łatwiej jest zarządzać takim procesem i projektować działania zapobiegawcze. FMEA polega na przeprowadzeniu burzy mózgów w miejscu realizacji świadczeń medycznych – w GEMBA, znalezieniu potencjalnych błędów, ich przyczyn, a następnie na oszacowaniu zdefiniowanych potencjalnych ryzyk. Każda zmiana w procesie powinna być uwzględniona w kalkulacji ryzyka na arkuszu FMEA.
-
Kaizen
Ciągła poprawa procesów poprzez partnerską pracę i angażowanie wszystkich szczebli w organizacji. Rezultatem są małe zmiany jak i wielkie idee, które mogą się przełożyć na wyniki finansowe szpitala. Nie ma lepszej motywacji dla pracownika, jak ta, która pozwala mu zmieniać pracę, modyfikować pewne schematy działania i proponować odmienne podejście do realizacji usług medycznych. Dobry kaizen będzie przewagą w budowaniu konkurencyjności placówki medycznej. To podnosi nie tylko morale personelu lecz również zachęca do dzielenia się wiedzą. Kaizen w szpitalu może dotyczyć:
- usprawnienia przepływu pacjenta pomiędzy poszczególnymi oddziałami
- zastosowania tańszych i lepszych zamienników materiałów jednorazowych
- zmniejszenia poziomu zapasu w magazynie poprzez nowe zarządzanie zapasami
- skrócenie kolejek do lekarzy specjalistów poprzez wdrożenie sms-owego powiadamiania o wizycie pacjentów
-
Rozwiązywanie problemów – 5Why i diagram Ishikawy
Na oddziałach szpitalnych, w gabinetach lekarskich jak i w recepcji codziennie występują problemy, które mogą przerodzić się w konflikty. W celu sprawnego zarządzania i natychmiastowej reakcji należy podejść do rozwiązania problemu w oparciu o skuteczne narzędzia.
Jakie narzędzia zastosować?
- zadawanie pytań „dlaczego” 5why
- stosując diagram „rybiej ości” diagram Ishikawy można określić przyczyny powstania problemu grupując je w tematyczne grupy takie jak np.: 5M- zarządzanie, ludzie, maszyny, materiały, metody.
- burza mózgów- spotkanie w multidyscyplinarnym gronie, najlepiej w oddziale lub w miejscu, w którym wystąpił problem. W grupie powinni być lekarz, pielęgniarka, salowa, opiekun medyczny i technik. By pobudzić kreatywność można zastosować tzw. mind flex – rozciągacze umysłu, jest to rodzaj rozgrzewki, dotyczący odmiennego tematu niż omawiany problem. Po rozgrzewce szybciej i łatwiej jest analizować problem i wymyślać nowe rozwiązania.
- go and see- rozwiązując problemy należy iść do GEMBY – miejsca, w którym wystąpił problem. Tylko wtedy można zrozumieć bieżącą sytuację.
Sprawna komunikacja – jasne i czytelne komunikaty eliminują ryzyko pomyłki. Komunikacja interpersonalna jest ważnym aspektem w codziennej pracy w szpitalu. Rozmowa personelu medycznego z pacjentem przebiega na poziomie werbalnym i niewerbalnym. Komunikacja to bardziej słuchanie niż mówienie, każdy komunikując się jest na określonym „poziomie osobowości”.
Six sigma w ochronie zdrowia
Czym jest six sigma i jak ją wykorzystać w ochronie zdrowia? Jest to metoda poprawy, duże działanie usprawniające, które ma przełomowy charakter. Projekt taki rozpoczyna się w krytycznym obszarze firmy, w celu osiągnięcia oszczędności, zwiększenia konkurencyjności firmy. Kto był pierwszy? Po raz pierwszy metodę SIX SIGMA wykorzystała Motorola w latach 80 XX wieku. Czym różni się six sigma od lean management? Six sigma ma za zadanie przede wszystkim rozwiązywać problemy biznesowe, a lean ma eliminować marnotrawstwo.
Analiza problemu – six sigma
W celu pozytywnie zakończonego projektu ważne jest wybranie nie tylko problemu, który odpowiada metodyce six sigma, lecz również stosowanie metody DMAIC (define, measure, analyze, improve, control). Po określeniu procesu, w którym występuje problem należy go dokładnie prześledzić, zrozumieć i zebrać jak najwięcej liczb i danych. To na nich opieramy analizy statystyczne, wyciągamy wnioski i wdrażamy zmiany i usprawnienia. Każdy etap to szereg działań wykorzystujących wiele narzędzi między innymi takich jak: burza mózgów, metody statystyczne, mapowanie procesów klinicznych, 5why, 5W2H, analiza Pareto, diagram Ishikawy, standardy, zarządzanie wizualne, komunikację interpersonalną, zarządzanie czasem.
